Décider à l'ère de l'IA : pourquoi le discernement reste indispensable
Il y a quelques mois, lors d'une formation consacrée à la prise de décision managériale, un dirigeant me confiait quelque chose qui m'a marquée.
« J'ai demandé à une intelligence artificielle de m'aider à préparer une décision stratégique. Elle m'a donné une analyse très pertinente. Puis une autre analyse. Puis plusieurs scénarios. À la fin, je comprenais mieux le problème... mais je ne savais toujours pas quoi décider. »
Cette remarque a fait sourire plusieurs participants.
Parce qu'elle résume assez bien ce qui est en train de se produire dans les organisations.
L'intelligence artificielle est devenue capable de nous aider à réfléchir, à analyser, à comparer des options, à identifier des risques ou à envisager différents scénarios.
Elle devient un assistant de plus en plus performant.
Mais au moment où la décision doit être prise, quelque chose résiste encore.
Quelque chose qui ne relève ni du calcul, ni de l'analyse, ni de la prédiction.
Quelque chose qui relève de la responsabilité.
Et c'est précisément à cet endroit que la question devient intéressante.
Nous n'avons jamais disposé d'autant d'aide pour décider
Pendant longtemps, la difficulté consistait à obtenir les informations nécessaires.
Les données étaient dispersées.
Les analyses longues à produire.
Les comparaisons fastidieuses.
Aujourd'hui, quelques minutes suffisent parfois pour obtenir une synthèse que plusieurs heures de travail auraient été nécessaires à produire auparavant.
L'intelligence artificielle facilite considérablement certaines étapes de la décision.
Elle aide à structurer une réflexion.
À identifier des angles morts.
À formuler des hypothèses.
À explorer différentes possibilités.
Dans de nombreux domaines, elle améliore réellement la qualité de l'analyse.
Il serait dommage de s'en priver.
Pourtant, ce que j'observe dans les accompagnements de dirigeants, de managers ou de CODIR est assez paradoxal.
Plus les outils d'aide à la décision progressent, plus la question de la responsabilité devient visible.
L'analyse n'est pas la décision
Dans beaucoup d'organisations, nous avons longtemps eu tendance à considérer la décision comme l'aboutissement logique d'une analyse.
Si l'analyse est bonne, la décision suivra naturellement.
La réalité est souvent plus complexe.
Je pense à un comité de direction que j'accompagnais dans le cadre d'une réorganisation.
Les données étaient claires.
Les indicateurs convergents.
Les scénarios étudiés avec rigueur.
Tout semblait pointer dans la même direction.
Et pourtant, la décision tardait.
Non parce qu'il manquait des informations.
Parce que la décision impliquait des conséquences humaines importantes.
Des équipes allaient devoir changer de fonctionnement.
Des habitudes allaient être remises en question.
Des personnes allaient vivre une période d'incertitude.
À partir de ce moment-là, la question n'était plus seulement :
« Quelle est la meilleure option ? »
Elle devenait :
« Quelle responsabilité sommes-nous prêts à assumer ? »
Aucune intelligence artificielle ne peut répondre à cette question à notre place.
Décider, c'est choisir dans l'incertitude
L'un des fantasmes associés à l'intelligence artificielle est l'idée qu'elle pourrait éliminer l'incertitude.
Comme si disposer de davantage d'informations permettait d'éviter le doute.
Dans les faits, l'incertitude ne disparaît jamais totalement.
Même avec les meilleures données disponibles.
Même avec des analyses sophistiquées.
Même avec des prévisions très fiables.
Parce que les organisations sont composées d'êtres humains.
Et que les êtres humains restent fondamentalement imprévisibles.
Les décisions les plus importantes concernent rarement des situations parfaitement maîtrisées.
Elles concernent des contextes mouvants, ambigus, parfois contradictoires.
C'est précisément pour cette raison que décider reste un acte profondément humain.
Le risque de la délégation silencieuse
Depuis l'arrivée des outils d'intelligence artificielle, j'observe un phénomène intéressant.
Certaines personnes cherchent parfois moins à être aidées qu'à être rassurées.
Elles interrogent l'outil plusieurs fois.
Demandent plusieurs analyses.
Comptent différentes réponses.
Cherchent une validation.
Comme si l'objectif n'était plus seulement d'éclairer la décision, mais de réduire le poids de la responsabilité.
C'est compréhensible.
Décider est rarement confortable.
Surtout lorsque les conséquences sont importantes.
Mais un risque apparaît alors.
Celui de confondre assistance et délégation.
Utiliser l'intelligence artificielle pour enrichir sa réflexion est une chose.
L'utiliser pour éviter d'assumer un choix en est une autre.
Plus l'outil est performant, plus le discernement devient essentiel
Cette évolution met en lumière une compétence dont on parle finalement assez peu.
Le discernement professionnel.
Pendant longtemps, l'avantage compétitif résidait dans l'accès à l'information.
Aujourd'hui, l'information devient abondante.
Demain, elle sera probablement surabondante.
Ce qui fera la différence ne sera plus la capacité à obtenir des réponses.
Ce sera la capacité à évaluer leur pertinence.
À comprendre leurs limites.
À identifier ce qu'elles oublient.
À les replacer dans un contexte humain, organisationnel et stratégique.
Autrement dit, à exercer son jugement.
Je constate souvent que les managers les plus expérimentés ne sont pas ceux qui cherchent la réponse parfaite.
Ce sont ceux qui savent reconnaître qu'une décision comporte toujours une part d'incertitude.
Et qui assument malgré tout de choisir.
Les décisions les plus difficiles ne sont pas techniques
Lorsqu'on regarde les décisions qui occupent réellement les dirigeants et les managers, on s'aperçoit qu'elles sont rarement purement techniques.
Faut-il promouvoir cette personne ou attendre encore ?
Comment gérer une situation de conflit dans l'équipe ?
Comment accompagner un collaborateur en difficulté ?
Comment arbitrer entre performance économique et qualité de vie au travail ?
Comment conduire un changement sans fragiliser la confiance ?
Ces questions mobilisent des données.
Mais elles mobilisent également des valeurs.
Des arbitrages.
Des responsabilités.
Une compréhension fine du contexte.
Aucune intelligence artificielle ne peut déterminer ce qui est juste dans une situation particulière.
Elle peut éclairer.
Pas décider.
Le rôle du manager évolue
L'intelligence artificielle ne supprime pas la fonction décisionnelle.
Elle transforme sa nature.
Pendant longtemps, une partie de la valeur du manager reposait sur sa capacité à accéder à l'information et à l'analyser.
Cette compétence reste importante.
Mais elle devient moins différenciante.
Ce qui prend de la valeur aujourd'hui, c'est la capacité à interpréter.
À relier des éléments dispersés.
À comprendre les conséquences humaines d'un choix.
À assumer des arbitrages.
À expliquer les décisions prises.
À créer de l'adhésion autour de ces décisions.
Autrement dit, la décision devient moins un exercice technique qu'un exercice de discernement.
Une responsabilité qui ne disparaît pas
L'une des grandes illusions technologiques consiste à croire que l'on pourrait un jour décider sans porter le poids de la décision.
Comme si l'algorithme pouvait absorber la responsabilité.
Dans les faits, lorsqu'une décision produit des conséquences, ce n'est jamais l'outil qui en répond.
Ce sont les femmes et les hommes qui l'utilisent.
Cette réalité semble presque évidente.
Pourtant, elle mérite d'être rappelée.
Parce qu'à mesure que les outils deviennent plus performants, la tentation de s'appuyer sur eux devient plus forte.
Et avec elle, le risque d'oublier que la responsabilité reste profondément humaine.
Ce que je constate dans l' accompagnement des dirigeants et managers, à Mâcon, en Bourgogne-Franche-Comté, dans l'Ain ou à Lyon, c'est que les personnes qui tirent le plus de valeur de l'IA sont celles qui l'utilisent pour clarifier leur propre jugement.
Pas pour s'y soustraire.
À retenir
L'intelligence artificielle transforme déjà la manière dont nous préparons nos décisions.
Elle facilite l'accès à l'information, accélère l'analyse et permet d'explorer davantage de scénarios qu'auparavant.
Cette évolution constitue une opportunité considérable.
Mais elle ne supprime pas ce qui fait la singularité de la décision humaine.
Décider consiste rarement à identifier la meilleure réponse théorique.
Il s'agit souvent d'arbitrer dans l'incertitude, d'assumer des conséquences et de porter une responsabilité.
Ce que j'observe dans les organisations, c'est que les professionnels qui tirent le meilleur parti de l'intelligence artificielle ne lui demandent pas de décider à leur place.
Ils l'utilisent pour enrichir leur réflexion, tout en conservant ce qui leur appartient pleinement : leur jugement.
À mesure que l'intelligence artificielle progresse, la question n'est donc peut-être plus de savoir si nous serons capables de produire de meilleures analyses.
La véritable question devient celle-ci :
serons-nous capables d'exercer davantage de discernement face à des réponses toujours plus nombreuses et toujours plus convaincantes ?
Elise Debord — Consultante, formatrice & coach.