Incivilités au travail : comprendre les causes pour mieux agir

« Franchement, ce n'est pas très grave. Il est juste un peu brusque. »

Cette phrase, je l'entends souvent lorsque les premières incivilités apparaissent dans une équipe.

Au départ, il s'agit d'un soupir un peu appuyé lors d'une réunion. D'une remarque sèche adressée à un collègue. D'un ton plus agressif qu'à l'habitude. D'un mail envoyé sous le coup de l'agacement.

Pris isolément, chacun de ces comportements peut sembler anodin.

Après tout, personne n'est parfait.

Nous avons tous des journées plus difficiles que d'autres.

Pourtant, lorsque ces situations se répètent, quelque chose commence progressivement à changer dans l'équipe.

Les échanges deviennent plus prudents.

Certains évitent les confrontations.

D'autres accumulent du ressentiment.

La confiance s'érode discrètement.

Et ce qui ressemblait au départ à une simple maladresse finit parfois par affecter durablement le climat de travail.

C'est probablement ce qui rend les incivilités si particulières.

Elles semblent souvent mineures lorsqu'on les observe individuellement.

Leur impact, lui, est rarement mineur.

Dans les formations consacrées à la gestion des situations difficiles, les participants évoquent régulièrement ce type de comportements. Et ce qui frappe le plus, c'est que les difficultés ne concernent pas seulement les actes eux-mêmes.

Elles concernent aussi la manière de les comprendre.

Car face à une incivilité, nous sommes souvent tentés de regarder uniquement ce qui est visible.

Or ce que l'on voit n'est parfois qu'une partie de ce qui se joue réellement.

Lorsqu'une personne adopte un comportement déplacé, le premier réflexe consiste généralement à vouloir faire cesser ce comportement.

Cette réaction est logique.

Certaines limites doivent être posées.

Certains actes ne sont pas acceptables.

Mais avec le temps, j'ai appris à me méfier des explications trop simples.

Je repense à une équipe dans laquelle les tensions étaient devenues particulièrement fréquentes.

Les échanges se durcissaient.

Les remarques ironiques se multipliaient.

L'agacement était perceptible dans de nombreuses interactions.

La direction souhaitait intervenir rapidement sur les comportements observés.

Lorsque nous avons pris le temps d'explorer la situation, un autre tableau est apparu.

Depuis plusieurs mois, la charge de travail avait fortement augmenté.

Les priorités changeaient régulièrement.

Les frustrations s'accumulaient.

Les équipes avaient le sentiment de ne plus être entendues.

Les comportements observés restaient problématiques.

Mais ils n'étaient pas apparus par hasard.

Ils étaient devenus le mode d'expression d'un déséquilibre plus profond.

Cette situation illustre une réalité que je retrouve fréquemment.

Les incivilités sont rarement des phénomènes isolés.

Elles apparaissent souvent à la croisée de plusieurs facteurs : surcharge, tensions non exprimées, sentiment d'injustice, difficultés relationnelles ou habitudes de communication progressivement installées.

Comprendre ces mécanismes ne revient pas à excuser les comportements.

Cela permet simplement de mieux comprendre pourquoi ils apparaissent et pourquoi ils persistent.

Face à une incivilité, il est parfois nécessaire de recadrer.

Le cadre existe pour une raison.

Les règles doivent être rappelées lorsqu'elles sont franchies.

Pour autant, certaines organisations découvrent rapidement les limites d'une approche exclusivement corrective.

Le comportement cesse pendant quelques semaines.

Puis il réapparaît.

Sous une autre forme.

Avec une autre personne.

Dans un autre contexte.

Comme si le problème refusait de disparaître.

Cette impression n'est pas totalement illusoire.

Car lorsqu'on agit uniquement sur les manifestations visibles, il arrive que les causes profondes continuent à produire leurs effets.

Je me souviens d'un manager qui avait multiplié les interventions individuelles auprès de plusieurs collaborateurs dont le comportement posait problème.

Les entretiens avaient eu lieu.

Les règles avaient été rappelées.

Les personnes avaient reconnu les faits.

Et pourtant, quelques mois plus tard, les tensions étaient toujours présentes.

En analysant la situation, nous avons constaté que les difficultés relationnelles n'étaient qu'une partie du problème.

L'équipe fonctionnait depuis longtemps dans un climat d'urgence permanente. Les espaces de dialogue étaient quasiment inexistants. Les désaccords s'accumulaient sans être traités.

Autrement dit, les comportements étaient travaillés.

Le système qui les produisait beaucoup moins.

Cette distinction change profondément la manière d'intervenir.

Lorsqu'une incivilité apparaît, le manager se trouve souvent dans une position délicate.

Il doit intervenir.

Mais il doit également comprendre.

Ces deux dimensions sont parfois présentées comme opposées.

Elles me semblent au contraire complémentaires.

Poser un cadre clair est indispensable.

Les équipes ont besoin de savoir ce qui est acceptable et ce qui ne l'est pas.

Le flou relationnel crée rarement un climat serein.

Mais le rôle du manager ne s'arrête pas là.

Il consiste également à observer ce qui se passe derrière les comportements.

Pourquoi cette tension apparaît-elle maintenant ?

Que révèle-t-elle du fonctionnement de l'équipe ?

Quelles frustrations circulent sans être exprimées ?

Quels sujets n'ont jamais été réellement abordés ?

Cette posture demande un certain recul. Elle suppose de ne pas réduire une personne à son comportement du moment.

Elle invite à considérer qu'une incivilité peut parfois être le symptôme d'autre chose.

Cette lecture est souvent plus exigeante.

Elle est aussi généralement plus efficace.

L'un des constats les plus encourageants que je fais dans les accompagnements concerne la capacité des équipes à faire évoluer leurs pratiques relationnelles.

Contrairement à une idée répandue, les comportements ne sont pas figés.

Ils peuvent évoluer.

À condition que les personnes disposent d'autres manières d'exprimer ce qu'elles vivent.

Je pense à une équipe dans laquelle les tensions étaient devenues fréquentes. Les échanges étaient marqués par l'agacement, les sous-entendus et parfois une forme d'agressivité.

Au fil du travail réalisé ensemble, les comportements ont progressivement changé.

Pas parce que les personnes étaient devenues soudainement plus patientes.

Mais parce qu'elles avaient développé d'autres façons d'exprimer leurs désaccords.

Les sujets difficiles étaient abordés plus tôt. Les frustrations étaient davantage verbalisées. Les incompréhensions étaient clarifiées avant de s'accumuler.

Autrement dit, l'équipe avait développé sa capacité de régulation.

Et c'est probablement là que se situe l'un des leviers les plus puissants.

Les incivilités diminuent rarement parce que les personnes deviennent parfaites.

Elles diminuent lorsque les équipes apprennent à traiter les tensions avant qu'elles ne débordent.

Au fil des années, j'ai observé que les organisations qui progressent durablement sur ces sujets ne se concentrent pas uniquement sur les comportements problématiques.

Elles s'intéressent également à la qualité du cadre relationnel.

Comment les désaccords sont-ils exprimés ?

Comment les tensions sont-elles traitées ?

Les collaborateurs disposent-ils d'espaces pour parler des difficultés rencontrées ?

Les managers interviennent-ils suffisamment tôt ?

Les règles relationnelles sont-elles suffisamment explicites ?

Ces questions peuvent sembler éloignées des incivilités.

Elles en sont pourtant très proches.

Car les comportements agressifs, les remarques déplacées ou les attitudes irrespectueuses apparaissent rarement dans un vide relationnel.

Ils se développent dans un contexte.

Et c'est souvent en travaillant sur ce contexte que les évolutions les plus durables deviennent possibles.

Les incivilités au travail ne sont jamais agréables à vivre.

Elles doivent être prises au sérieux.

Mais elles gagnent rarement à être réduites à un simple problème de comportement.

Dans de nombreuses situations, elles fonctionnent comme des indicateurs.

Elles révèlent des tensions, des frustrations ou des difficultés de régulation qui existaient parfois bien avant leur apparition.

Agir sur la forme est nécessaire.

Comprendre ce qui produit cette forme permet souvent d'aller plus loin.

Ce que j'observe dans les organisations, c'est que les managers les plus efficaces sur ces sujets ne sont pas seulement ceux qui savent recadrer.

Ce sont aussi ceux qui développent la capacité à lire ce qui se joue derrière les comportements.

Car prendre le temps de comprendre ne ralentit pas l'action.

Cela évite souvent d'avoir à recommencer la même intervention encore et encore.

Et peut-être est-ce là l'un des paradoxes les plus intéressants : les incivilités nous parlent rarement uniquement de la personne qui les manifeste. Elles nous renseignent souvent sur la manière dont un collectif parvient, ou non, à réguler les tensions qui le traversent.