Management intergénérationnel : dépasser le choc des générations au travail
« Les jeunes n'ont plus la même valeur travail. »
Quelques minutes plus tard, dans la même formation, un autre participant réagit :
« Je ne suis pas sûr que ce soit une question de valeur travail. Je pense surtout que nous n'acceptons plus certaines choses que vous acceptiez. »
La salle sourit.
Le débat est lancé.
Et comme souvent lorsqu'il est question de générations, chacun semble avoir des exemples qui viennent confirmer son point de vue.
Le sujet revient régulièrement dans les organisations.
Les managers évoquent parfois des difficultés à mobiliser certaines équipes. Les collaborateurs plus expérimentés regrettent l'évolution de certains comportements. Les plus jeunes s'interrogent sur des modes de fonctionnement qu'ils jugent dépassés.
Très vite, une explication apparaît.
Le choc des générations.
L'expression est devenue familière.
Elle semble tellement évidente qu'on finit parfois par ne plus l'interroger.
Pourtant, au fil des accompagnements, je me suis souvent demandé si ce fameux choc existait réellement sous la forme que nous lui attribuons.
Et surtout, si le fait d'y croire ne contribuait pas parfois à le renforcer.
Une explication séduisante parce qu'elle simplifie
Lorsque des tensions apparaissent dans une équipe, nous cherchons naturellement à leur donner du sens.
Les catégories générationnelles offrent une grille de lecture particulièrement confortable.
Elles permettent de classer rapidement les comportements.
Les jeunes seraient plus mobiles.
Les plus anciens plus fidèles.
Les uns rechercheraient davantage de flexibilité.
Les autres davantage de stabilité.
Les uns remettraient tout en question.
Les autres seraient attachés aux règles.
Ces représentations contiennent parfois une part de vérité.
Mais elles présentent aussi une limite importante.
Elles simplifient une réalité qui est souvent beaucoup plus complexe.
Je repense à une formation réunissant des collaborateurs âgés de vingt-cinq à soixante ans.
Avant même de commencer les échanges, certains participants formulaient déjà des hypothèses sur les autres.
Les plus jeunes seraient impatients.
Les plus anciens réfractaires au changement.
Pourtant, au fil des discussions, les stéréotypes se sont rapidement fissurés.
Le collaborateur le plus attaché à la stabilité avait trente ans.
La personne la plus favorable aux transformations en avait cinquante-huit.
Cette situation n'a rien d'exceptionnel.
Elle rappelle simplement qu'un individu ne se résume jamais à son année de naissance.
Ce que l'on appelle un « choc » est souvent un écart de fonctionnement
Lorsque les équipes parlent de choc générationnel, elles décrivent rarement une opposition frontale.
Elles évoquent davantage des manières différentes de travailler, de communiquer ou d'envisager la relation professionnelle.
Je me souviens d'une équipe dans laquelle un manager expérimenté s'agace régulièrement du comportement d'une jeune recrue.
Selon lui, elle posait trop de questions.
Elle demandait des explications sur des décisions qui lui semblaient pourtant évidentes.
Elle sollicitait régulièrement des clarifications.
Pour ce manager, cette attitude ressemblait parfois à une remise en cause.
Pour la collaboratrice, il s'agissait simplement de comprendre avant d'agir.
Personne n'avait de mauvaise intention.
Mais chacun interprétait le comportement de l'autre à travers son propre cadre de référence.
Cette situation illustre bien ce que j'observe le plus souvent.
Les tensions attribuées aux générations sont souvent des écarts de fonctionnement qui n'ont pas été explicités.
L'un privilégie l'implicite.
L'autre préfère la transparence.
L'un valorise l'autonomie immédiate.
L'autre attend davantage d'accompagnement.
L'un considère certaines règles comme évidentes.
L'autre a besoin d'en comprendre la logique.
Ces différences existent.
Mais elles ne deviennent problématiques que lorsqu'elles restent incomprises.
Ce ne sont pas les différences qui créent les tensions
Au fil des années, une idée s'est imposée dans ma pratique.
Les différences créent rarement les conflits.
Ce sont les interprétations qui les accompagnent.
Un collaborateur demande davantage de flexibilité.
Certains y verront un manque d'engagement.
D'autres y verront une recherche d'équilibre.
Une jeune recrue questionne une procédure.
Pour certains, elle remet en cause l'autorité.
Pour d'autres, elle cherche simplement à comprendre.
Un salarié expérimenté insiste sur le respect d'une méthode éprouvée.
Certains y verront une résistance au changement.
D'autres une volonté de sécuriser les pratiques.
Dans chacune de ces situations, le comportement est le même.
Ce qui change, c'est le sens que nous lui attribuons.
Et c'est souvent là que les difficultés commencent.
Lorsque nous interprétons rapidement les comportements, nous cessons progressivement de nous intéresser à ce qui les motive réellement.
Nous voyons une catégorie.
Nous ne voyons plus une personne.
Les équipes les plus performantes ne sont pas les plus homogènes
Lorsque les tensions liées aux générations apparaissent, certaines organisations cherchent parfois à réduire les écarts.
L'intention est compréhensible.
Mais elle repose sur une hypothèse discutable : l'idée qu'une équipe fonctionnerait mieux si tout le monde pensait de la même manière.
Mon expérience me conduit plutôt à la conclusion inverse.
Les équipes les plus efficaces que j'ai accompagnées n'étaient pas les plus homogènes.
Elles étaient souvent traversées par des regards différents.
Des expériences différentes.
Des sensibilités différentes.
L'expérience apportait du recul.
Les nouveaux arrivants apportaient du questionnement.
Certains sécurisaient les pratiques.
D'autres invitaient à les réinterroger.
Cette diversité créait parfois des tensions.
Mais elle produisait aussi davantage de richesse.
À condition, bien sûr, que ces différences puissent être reconnues et mises en dialogue.
Le véritable enjeu n'est donc pas de supprimer les écarts.
Il est de les rendre compatibles.
Le rôle du manager : construire des ponts
Dans ce contexte, le rôle du manager devient particulièrement important.
Non pas parce qu'il devrait arbitrer entre les générations.
Mais parce qu'il peut aider à rendre visibles les attentes de chacun.
Je remarque souvent que les difficultés diminuent dès lors que les règles du jeu sont explicitées.
Lorsque les équipes prennent le temps de parler de leurs modes de fonctionnement.
Lorsque les attentes sont clarifiées.
Lorsque les interprétations sont questionnées plutôt que considérées comme des évidences.
Le manager agit alors comme un facilitateur.
Il aide les personnes à comprendre ce qui se joue derrière certains comportements.
Il crée les conditions du dialogue.
Il transforme progressivement une logique d'opposition en logique de coopération.
Cette compétence devient particulièrement précieuse dans des collectifs où plusieurs générations travaillent ensemble.
Le danger des étiquettes
Plus j'accompagne des équipes, plus je me méfie des étiquettes.
Non parce qu'elles seraient totalement fausses.
Mais parce qu'elles deviennent parfois des raccourcis.
« Les jeunes sont comme ça. »
« Les anciens sont comme ça. »
Ces phrases semblent anodines.
Pourtant, elles enferment rapidement chacun dans un rôle.
Elles réduisent la complexité des personnes.
Elles limitent la curiosité.
Elles rendent plus difficile la rencontre avec la réalité de l'autre.
À partir du moment où nous croyons déjà savoir qui est l'autre, nous cessons souvent de chercher à le comprendre.
Et c'est précisément là que les incompréhensions s'installent.
Ce qui change lorsque l'on change de regard
Lorsque les équipes abandonnent progressivement la logique du choc, quelque chose d'intéressant se produit.
Les discussions deviennent plus nuancées.
Les comportements sont davantage questionnés que jugés.
Les différences cessent d'être perçues comme des problèmes à résoudre.
Elles deviennent des informations utiles pour mieux coopérer.
Cette évolution modifie profondément la dynamique collective.
Les tensions diminuent.
Les échanges gagnent en qualité.
La compréhension mutuelle progresse.
Et surtout, chacun retrouve davantage de liberté pour être lui-même plutôt que le représentant supposé d'une génération.
À retenir
Le choc des générations existe parfois dans les discours.
Sur le terrain, ce que j'observe le plus souvent ressemble davantage à des écarts de fonctionnement, de références ou d'attentes qui n'ont pas encore trouvé leur mode de coexistence.
La génération influence certains comportements. Mais elle n'explique jamais à elle seule la richesse ou la complexité d'une personne.
Les tensions apparaissent rarement parce que les individus sont différents.
Elles apparaissent plus souvent parce que ces différences sont interprétées, caricaturées ou insuffisamment comprises.
Peut-être que l'enjeu n'est finalement pas de savoir si le choc des générations est un mythe ou une réalité.
Peut-être est-il de comprendre comment transformer des différences parfois déstabilisantes en ressources collectives.
Car dans un monde professionnel où plusieurs générations cohabitent désormais plus longtemps qu'auparavant, la question n'est probablement pas de choisir entre elles.
Elle consiste plutôt à apprendre à construire avec elles.
Elise Debord — Consultante, formatrice & coach.