Manager la génération Z : sortir des clichés pour mieux engager les jeunes collaborateurs
« Avec les jeunes, c'est différent. »
Cette phrase, je l'entends régulièrement dans les formations managériales.
Elle est généralement suivie d'exemples variés.
« Ils remettent tout en question. »
« Ils ne restent pas longtemps. »
« Ils veulent tout, tout de suite. »
« Ils n'acceptent plus l'autorité. »
Parfois, ces remarques sont formulées avec amusement.
Parfois avec une réelle inquiétude.
Toujours avec la sensation qu'un changement important est en train de se produire.
Et il est vrai que les équipes ont changé.
Les attentes ont évolué.
La relation au travail s'est transformée.
Pour autant, lorsque j'accompagne des managers confrontés à ces questions, je constate souvent un décalage entre les discours que l'on entend sur la génération Z et ce qui se joue réellement sur le terrain.
Car derrière les analyses générationnelles se cache parfois une réalité plus simple et plus intéressante.
Ce que nous appelons « choc des générations » est souvent un choc de repères.
La tentation des explications simples
Les catégories générationnelles ont un succès compréhensible.
Elles permettent de donner du sens à des évolutions que beaucoup observent sans toujours parvenir à les expliquer.
Lorsqu'un comportement nous surprend, il est rassurant de pouvoir le rattacher à une caractéristique supposée d'une génération.
La personne demande davantage de feedback ?
C'est la génération Z.
Elle questionne une décision ?
C'est la génération Z.
Elle exprime rapidement ses limites ?
Encore la génération Z.
Le problème est que ces explications deviennent parfois des raccourcis.
Elles donnent l'impression de comprendre alors qu'elles décrivent seulement une partie de la réalité.
Je repense à une formation réunissant plusieurs managers issus d'un même établissement.
Tous évoquaient les difficultés rencontrées avec les plus jeunes collaborateurs.
Pourtant, au fil des échanges, une évidence est apparue.
Les comportements qui les déstabilisaient n'étaient pas systématiquement liés à l'âge.
Ils étaient souvent liés à des attentes devenues plus visibles.
Plus explicites.
Plus assumées.
La question n'était pas seulement générationnelle.
Elle était aussi culturelle et organisationnelle.
Ce qui a changé dépasse largement la génération Z
Lorsque l'on observe l'évolution du monde du travail sur les quinze ou vingt dernières années, plusieurs transformations apparaissent.
L'accès à l'information est devenu immédiat.
Les hiérarchies se sont progressivement aplaties.
Les modèles d'autorité ont évolué.
La communication est devenue plus directe.
La recherche de sens a pris davantage de place.
Le rapport au travail lui-même s'est transformé.
Les jeunes collaborateurs arrivent dans ce contexte.
Ils ne l'ont pas créé.
Ils y ont grandi.
C'est une nuance importante.
Car elle permet de comprendre pourquoi certaines attentes paraissent aujourd'hui si naturelles pour eux.
Lorsque l'information est disponible partout, il devient plus difficile d'accepter une décision sans explication.
Lorsque les échanges sont rapides et horizontaux, les formes d'autorité très verticales semblent parfois moins évidentes.
Lorsque les parcours professionnels deviennent plus mobiles, la fidélité à une organisation ne repose plus sur les mêmes ressorts.
La génération Z agit souvent comme un révélateur de ces évolutions.
Elle les exprime plus directement que les générations précédentes.
Ce qui déstabilise réellement les managers
Lorsque j'interroge les managers sur leurs difficultés, ils évoquent rarement un manque de compétence ou un manque d'envie de travailler.
Ce qui revient le plus souvent, c'est autre chose.
Le sentiment que les règles implicites ont changé.
Je pense à ce responsable qui me racontait sa surprise face à une nouvelle collaboratrice.
Quelques jours après son arrivée, elle lui avait demandé pourquoi certaines procédures existaient et en quoi elles contribuaient aux objectifs du service.
Cette question l'avait déstabilisé.
À ses débuts, il n'aurait jamais imaginé interroger ainsi son responsable.
Il aurait appliqué les consignes avant tout.
Pour elle, la démarche était parfaitement naturelle.
Elle ne contestait pas le cadre.
Elle cherchait à le comprendre.
Cette distinction est fondamentale.
Car de nombreux comportements interprétés comme de la remise en cause traduisent souvent une recherche de sens ou de cohérence.
Lorsque ce décalage n'est pas identifié, chacun risque d'attribuer à l'autre des intentions qui ne correspondent pas à la réalité.
L'autorité n'a pas disparu
Parmi les idées les plus répandues figure celle selon laquelle les jeunes générations n'accepteraient plus l'autorité.
Sur le terrain, je n'observe pas vraiment cela.
J'observe plutôt une transformation des conditions de la légitimité.
Autrefois, le statut suffisait souvent à établir une forme d'autorité naturelle.
Aujourd'hui, ce statut reste important, mais il n'est plus suffisant à lui seul.
Les collaborateurs observent davantage.
Ils comparent le discours aux actes.
Ils cherchent de la cohérence.
Ils attendent de comprendre les décisions.
Ils accordent beaucoup d'importance à la qualité de la relation.
Cette évolution peut être exigeante pour les managers.
Elle les oblige à rendre visibles des éléments qui restaient auparavant implicites.
Mais elle ne supprime pas l'autorité.
Elle modifie simplement ses fondements.
La légitimité repose davantage sur la cohérence, la clarté et la qualité du cadre proposé.
Ce qui fonctionne réellement
Lorsque les managers me demandent comment manager la génération Z, ils s'attendent parfois à découvrir des techniques spécifiques ou des recettes particulières.
La réalité est souvent plus sobre.
Les pratiques qui produisent les meilleurs résultats sont généralement celles qui renforcent les fondamentaux du management.
La clarté, par exemple, joue un rôle considérable.
Je constate régulièrement que ce qui n'est pas explicité est rapidement interprété.
Les objectifs.
Les priorités.
Les règles du jeu.
Les critères de réussite.
Tout ce qui reste implicite crée des zones d'incertitude.
Le feedback constitue également un levier majeur.
Non parce que les jeunes collaborateurs auraient un besoin excessif de reconnaissance.
Mais parce qu'ils utilisent le feedback comme un repère.
Ils cherchent à comprendre où ils en sont.
Ce qui fonctionne.
Ce qui doit évoluer.
Ce qui est attendu.
La question du sens revient également fréquemment.
Comprendre pourquoi une action est demandée.
Comment elle s'inscrit dans un projet plus large.
Quelle est sa contribution réelle.
Là encore, il ne s'agit pas d'une revendication générationnelle isolée.
C'est un besoin qui concerne aujourd'hui de nombreux professionnels.
La génération Z le formule simplement avec davantage de spontanéité.
Le véritable risque : les clichés
Le paradoxe est là.
À force de vouloir comprendre les jeunes générations, certaines organisations finissent parfois par ne plus voir les individus.
Or les différences au sein d'une même génération sont souvent considérables.
J'ai rencontré des jeunes collaborateurs très attachés à la stabilité.
D'autres passionnés par la prise de risque.
Certains recherchent beaucoup d'autonomie.
D'autres apprécient un cadre très structuré.
Comme dans toutes les générations.
Réduire une personne à son année de naissance revient souvent à passer à côté de ce qui la caractérise réellement.
Son parcours.
Ses expériences.
Ses valeurs.
Ses motivations.
Sa personnalité.
Les stéréotypes donnent des réponses rapides.
Ils compliquent souvent la compréhension réelle des situations.
Ce que la génération Z nous apprend sur le management
Avec le recul, je me demande souvent si la question la plus intéressante n'est pas ailleurs.
Peut-être que la génération Z ne transforme pas autant le management qu'elle révèle certaines de ses fragilités.
Elle met en lumière les zones de flou.
Les incohérences.
Les implicites devenus moins efficaces.
Elle oblige parfois les managers à expliquer ce qu'ils faisaient auparavant sans avoir à le verbaliser.
Elle pousse à clarifier.
À justifier.
À rendre visible.
Et cette évolution bénéficie finalement à l'ensemble des équipes.
Car les attentes que l'on attribue aux plus jeunes ne sont pas exclusivement les leurs.
Qui ne souhaite pas davantage de clarté ?
Qui ne préfère pas travailler avec un manager cohérent ?
Qui n'a pas besoin de comprendre le sens de son action ?
À retenir
Manager la génération Z ne consiste pas à apprendre à gérer une catégorie particulière de collaborateurs.
Il s'agit avant tout de comprendre les évolutions plus larges qui traversent aujourd'hui le monde du travail.
La recherche de clarté, le besoin de cohérence, l'importance accordée à la relation ou à la compréhension des décisions ne sont pas des caprices générationnels.
Ce sont des attentes qui se sont progressivement renforcées et que les plus jeunes expriment souvent avec davantage de franchise.
Ce que j'observe dans les organisations, c'est que les managers qui sortent des clichés gagnent en efficacité.
Ce changement de regard peut aussi se travailler dans le cadre d'un accompagnement individuel.
Parce qu'ils cessent de chercher à manager une génération.
Ils commencent à manager des personnes.
Et cette différence de regard change souvent beaucoup plus de choses que n'importe quelle théorie générationnelle.
Peut-être que la véritable question n'est donc pas : « Comment manager la génération Z ? »
Peut-être est-elle plutôt : « Comment construire aujourd'hui un management suffisamment clair, cohérent et humain pour engager des équipes aux attentes de plus en plus explicites ? »
Elise Debord — Consultante, formatrice & coach.