Syndrome de l'imposteur chez les dirigeants : quand le doute s'invite au CODIR

Lors d'un accompagnement de comité de direction, un dirigeant m'a confié quelque chose qui surprend souvent lorsqu'on ne fréquente pas régulièrement cet univers.

Nous venions de terminer une séquence de travail sur les enjeux stratégiques de l'entreprise. La discussion avait été riche, les échanges de qualité, les décisions pertinentes.

Pourtant, à la pause, il m'a dit :

« Honnêtement, j'ai parfois l'impression qu'ils vont finir par se rendre compte que je ne suis pas à la hauteur. »

Cette phrase aurait pu être prononcée par un jeune collaborateur prenant son premier poste.

Elle venait pourtant d'un dirigeant expérimenté, à la tête d'une organisation de plusieurs centaines de salariés.

Avec les années, j'ai entendu des formulations très proches chez des directeurs financiers, des DRH, des directeurs généraux, des responsables d'exploitation ou des dirigeants d'entreprise.

Et à chaque fois, le contraste est frappant.

Vu de l'extérieur, tout semble indiquer la légitimité.

Le parcours.

L'expérience.

Les responsabilités.

Les résultats.

Pourtant, derrière ces éléments visibles, le doute continue parfois d'exister.

C'est ce que l'on appelle communément le syndrome de l'imposteur.

Un phénomène souvent associé aux débuts de carrière, mais qui est en réalité très présent dans les fonctions de direction.

Peut-être même davantage qu'on ne l'imagine.

Une idée reçue circule souvent autour du syndrome de l'imposteur.

Il disparaîtrait avec l'expérience.

Comme si chaque promotion, chaque réussite ou chaque nouvelle responsabilité devait progressivement effacer les doutes.

Le terrain raconte une autre histoire.

Dans de nombreux cas, l'accession à des fonctions plus élevées déplace simplement la question.

Le responsable d'équipe qui doutait de sa capacité à manager son équipe devient directeur et doute de sa capacité à piloter une organisation.

Le directeur qui se demandait s'il était légitime dans son poste rejoint un CODIR et commence à comparer son expertise à celle des autres membres.

Le doute ne disparaît pas nécessairement.

Il change de forme.

J'observe même parfois un phénomène paradoxal.

Plus les responsabilités augmentent, plus certains dirigeants deviennent conscients de la complexité des sujets qu'ils doivent traiter.

Et cette conscience peut alimenter un sentiment d'insuffisance.

Comme si voir davantage la complexité rendait plus difficile l'impression de maîtriser.

Le comité de direction constitue un espace particulier.

Chaque membre y apporte une expertise forte.

Finance.

Ressources humaines.

Production.

Commerce.

Opérations.

Stratégie.

Chacun maîtrise son domaine.

Chacun possède des compétences reconnues.

Dans cet environnement, les comparaisons sont fréquentes.

Pas toujours explicites.

Souvent silencieuses.

Un directeur financier admire la maîtrise relationnelle du DRH.

Le DRH est impressionné par la capacité d'analyse du directeur financier.

Le directeur commercial regarde la vision stratégique du dirigeant.

Le dirigeant admire parfois la technicité de ses équipes.

Chacun observe chez l'autre ce qu'il perçoit comme une force.

Et chacun oublie souvent que les autres font exactement la même chose.

Ce mécanisme est particulièrement intéressant.

Car il produit parfois une illusion collective.

Tout le monde paraît solide.

Et chacun doute en silence.

Lorsque l'on parle de syndrome de l'imposteur, beaucoup imaginent une personne qui manque de confiance en elle.

La réalité est souvent plus subtile.

Certains dirigeants que j'accompagne sont parfaitement capables de prendre des décisions difficiles.

De porter une vision.

D'arbitrer des situations complexes.

De s'exprimer devant plusieurs centaines de personnes.

Pourtant, ils peuvent conserver un questionnement intérieur très exigeant.

« Suis-je vraiment à ma place ? »

« Ai-je pris la bonne décision ? »

« Les autres auraient-ils fait mieux ? »

Ce doute ne se voit pas toujours.

Parce qu'il cohabite avec des comportements très affirmés.

Il ne traduit pas nécessairement une absence de confiance.

Il traduit parfois un niveau d'exigence particulièrement élevé.

L'une des particularités du syndrome de l'imposteur dans les fonctions de direction réside dans sa discrétion.

Plus la responsabilité est importante, plus il peut sembler difficile d'évoquer ses doutes.

Un manager peut partager ses interrogations avec son responsable.

Mais à qui parle un dirigeant ?

Avec qui un membre de CODIR peut-il évoquer ses hésitations ?

Cette question revient régulièrement dans les accompagnements.

Beaucoup de dirigeants décrivent une forme de solitude.

Non parce qu'ils sont isolés physiquement.

Mais parce qu'ils disposent de peu d'espaces où déposer certaines interrogations sans craindre d'être perçus comme fragiles.

Cette solitude favorise parfois les interprétations.

Les comparaisons.

Les scénarios intérieurs.

Autrement dit, tout ce qui nourrit le sentiment d'imposture.

Avec le temps, j'ai remarqué qu'une confusion revenait souvent.

Certaines personnes considèrent qu'être légitime devrait signifier ne plus douter.

Comme si la légitimité et l'incertitude étaient incompatibles.

Pourtant, les environnements dans lesquels évoluent les dirigeants sont de plus en plus complexes.

Les décisions doivent souvent être prises avec des informations incomplètes.

Les transformations sont rapides.

Les enjeux multiples.

Dans ce contexte, l'absence totale de doute serait peut-être davantage inquiétante que rassurante.

Les dirigeants les plus solides que j'ai rencontrés ne sont pas ceux qui prétendent tout savoir.

Ce sont souvent ceux qui acceptent la complexité sans se laisser paralyser par elle.

Ils savent qu'ils ne disposent pas toujours de toutes les réponses.

Mais ils avancent malgré cela.

Cette nuance est essentielle.

Car elle transforme le regard porté sur le doute.

Le doute n'est pas toujours un ennemi.

Il peut favoriser la réflexion.

L'écoute.

La remise en question.

La prudence.

Mais il devient problématique lorsqu'il commence à orienter les comportements de manière excessive.

Je l'observe parfois sous plusieurs formes.

Certains dirigeants surpréparent tout.

Chaque réunion.

Chaque présentation.

Chaque décision.

Comme s'ils devaient compenser un déficit de légitimité imaginaire.

D'autres évitent de mettre en avant leurs réussites.

Ils attribuent leurs résultats aux circonstances, à la chance ou au travail des autres.

D'autres encore hésitent davantage à prendre certaines décisions importantes.

Non par manque de compétence.

Mais parce qu'ils cherchent une certitude qui n'existe pas.

Dans ces situations, le problème n'est plus le doute.

C'est la relation entretenue avec lui.

Dans les accompagnements de dirigeants, une question produit souvent des effets intéressants.

Et si la légitimité n'était pas quelque chose que l'on obtient définitivement ?

Et si elle se construisait en permanence ?

Beaucoup de personnes imaginent qu'un jour elles se sentiront enfin totalement légitimes.

Comme si un seuil invisible devait être franchi.

Or ce moment arrive rarement.

Parce que chaque nouvelle responsabilité crée de nouveaux apprentissages.

De nouveaux défis.

De nouvelles zones d'incertitude.

Attendre de se sentir parfaitement légitime avant d'agir revient souvent à attendre quelque chose qui ne viendra jamais complètement.

Les dirigeants les plus sereins ne sont pas nécessairement ceux qui doutent le moins.

Ce sont souvent ceux qui ont appris à avancer avec leurs doutes sans leur laisser diriger leurs décisions.

Lorsque l'on regarde de plus près ce phénomène, il raconte souvent quelque chose d'intéressant.

Il révèle une exigence.

Une conscience de la responsabilité.

Une volonté de bien faire.

Parfois même une forme d'humilité.

Bien entendu, ces qualités ne suffisent pas à elles seules.

Mais elles rappellent que le syndrome de l'imposteur n'est pas toujours le signe d'une faiblesse.

Il peut être le reflet d'une personne qui mesure réellement les enjeux auxquels elle est confrontée.

L'enjeu n'est donc pas forcément de supprimer totalement le doute.

Il est d'éviter qu'il devienne le principal pilote de l'action.

Le syndrome de l'imposteur ne disparaît pas automatiquement avec l'expérience, le statut ou les responsabilités.

Il est souvent présent, de manière discrète, chez les dirigeants et les membres de CODIR.

Les fonctions de direction créent un environnement où les comparaisons sont nombreuses, où les espaces de parole sont parfois rares et où la complexité des décisions nourrit naturellement les questionnements.

Ce que j'observe dans les accompagnements, c'est que la difficulté ne réside pas tant dans l'existence du doute que dans la manière dont il est interprété.

Douter ne signifie pas être incompétent.

Ne pas tout savoir ne signifie pas ne pas être légitime.

Et ressentir parfois une forme d'incertitude ne remet pas en cause la capacité à diriger.

Peut-être que la véritable question n'est pas : « Comment ne plus jamais douter ? »

Mais plutôt : « Comment continuer à décider, à agir et à diriger lorsque le doute est présent ? »

Car c'est souvent à cet endroit que se construit un leadership plus lucide, plus humain et finalement plus solide.