RH 2025-2026 : les transformations du travail que managers et dirigeants ne peuvent plus ignorer

« Nous arrivons encore à recruter. Ce qui devient compliqué, c'est de garder les personnes. »

Cette phrase, je l'entends de plus en plus souvent.

Elle est prononcée par des dirigeants, des responsables RH, des managers. Les contextes changent, les secteurs d'activité aussi, mais le constat revient avec une régularité étonnante.

Lorsque je repense aux échanges que j'avais il y a quelques années avec mes clients, les préoccupations étaient souvent différentes. Les discussions tournaient autour des difficultés de recrutement, de la pénurie de candidats ou encore de la marque employeur. Ces sujets existent toujours, bien sûr, mais ils semblent aujourd'hui s'inscrire dans un questionnement plus large.

Comment maintenir l'engagement dans la durée ?

Comment donner envie de rester ?

Comment continuer à coopérer efficacement dans un environnement qui change sans cesse ?

Derrière les fameuses « tendances RH », ce sont souvent ces interrogations qui apparaissent.

À vrai dire, le mot « tendance » me paraît parfois réducteur. Il évoque quelque chose de passager, presque de circonstanciel. Or ce que j'observe sur le terrain ressemble davantage à des transformations profondes qui modifient progressivement notre rapport au travail, au management et à l'engagement.

Lors d'une formation en management, un participant m'a récemment confié :

« J'ai l'impression qu'on me demande de manager un monde qui n'existe plus avec des méthodes que j'ai apprises pour un autre. »

La formule était un peu provocatrice, mais elle résumait assez bien le sentiment partagé par plusieurs personnes dans le groupe.

Beaucoup de managers ont construit leur expérience dans un contexte où les règles semblaient relativement stables. Les parcours professionnels étaient souvent plus linéaires. Les attentes vis-à-vis de l'autorité étaient différentes. Les frontières entre vie professionnelle et vie personnelle étaient généralement plus nettes.

Aujourd'hui, les organisations évoluent dans un environnement où les repères bougent plus vite. La transformation numérique continue de modifier les métiers. Les évolutions démographiques changent la composition des équipes. Les trajectoires professionnelles deviennent moins prévisibles. Les transitions se multiplient.

Les travaux de France Stratégie décrivent ces évolutions depuis plusieurs années. Ce qui me frappe surtout, c'est qu'elles ne relèvent plus de l'anticipation. Elles sont déjà là.

Elles sont présentes dans les réunions, dans les entretiens annuels, dans les tensions qui traversent certaines équipes, mais aussi dans les attentes exprimées par les collaborateurs.

Pendant longtemps, les entreprises ont concentré leurs efforts sur leur capacité à attirer.

Comment recruter davantage ?

Comment se différencier ?

Comment devenir plus visible ?

Ces questions restent importantes, mais elles ne semblent plus suffisantes.

Je me souviens d'un échange avec un dirigeant qui venait d'investir beaucoup d'énergie dans sa marque employeur. Le nombre de candidatures avait augmenté, les recrutements se déroulaient mieux, mais un problème persistait : les départs continuaient.

« Nous faisons beaucoup d'efforts pour faire venir les gens. J'ai parfois l'impression que nous réfléchissons moins à ce qui leur donne envie de rester. »

Sa remarque m'a semblé particulièrement juste.

Car lorsqu'on écoute les collaborateurs parler de leur engagement, ils évoquent rarement uniquement leur rémunération ou les avantages dont ils bénéficient.

Ils parlent davantage de la qualité des relations, du sens qu'ils trouvent dans leur travail, de la cohérence des décisions prises, de leur marge d'autonomie ou encore de la manière dont ils sont considérés au quotidien.

Ce qui fidélise se joue souvent dans des espaces beaucoup moins visibles que les grandes politiques RH.

Une discussion après une réunion difficile.

Un désaccord traité avec respect.

Un manager qui prend le temps d'expliquer une décision impopulaire.

Une reconnaissance sincère exprimée au bon moment.

À force de parler d'attractivité, nous risquons parfois d'oublier que l'expérience collaborateur se construit avant tout dans les interactions quotidiennes.

J'ai rarement entendu quelqu'un quitter une organisation parce que la corbeille de fruits avait disparu de la salle de pause.

En revanche, j'ai souvent entendu des personnes raconter l'accumulation de petites déceptions, de frustrations ou d'incompréhensions qui avaient progressivement érodé leur envie de rester.

Depuis quelques années, les débats autour de la qualité de vie au travail ont pris une place importante. Cette évolution me paraît positive. Elle a permis de mieux prendre en compte certaines réalités longtemps négligées.

Mais j'observe également un déplacement progressif de la réflexion.

De plus en plus de personnes ne parlent plus seulement de leur qualité de vie au travail.

Elles parlent de la qualité du travail lui-même.

La différence peut sembler subtile. Elle est pourtant essentielle.

Dans plusieurs groupes de managers ou de professionnels que j'ai accompagnés récemment, une même idée revenait sous des formes différentes :

« J'aimerais pouvoir faire correctement mon travail. »

Derrière cette phrase se cachent des réalités variées. Des objectifs contradictoires. Des procédures qui se multiplient. Des contraintes de temps. Des moyens parfois insuffisants.

Ce qui est intéressant, c'est que la souffrance évoquée n'est pas toujours liée à la quantité de travail. Elle concerne parfois l'impossibilité de produire un travail dont on puisse être fier.

À force de chercher à améliorer le bien-être, nous oublions parfois une évidence : il est difficile de se sentir durablement bien dans un travail que l'on estime mal fait.

Cette question me semble appelée à prendre une place croissante dans les années à venir.

Pendant longtemps, les compétences comportementales ont été considérées comme utiles, mais secondaires.

Elles venaient compléter l'expertise technique.

Aujourd'hui, elles deviennent progressivement un élément central de la performance collective.

Lorsque je regarde les demandes de formation que je reçois, elles concernent rarement uniquement des savoir-faire techniques.

Les organisations cherchent à renforcer leur communication managériale, leur capacité à gérer les tensions, à développer le leadership, à améliorer la coopération ou à mieux accompagner les transformations.

Autrement dit, elles cherchent à développer ce qui permet aux personnes de travailler ensemble.

Cette évolution me paraît révélatrice.

Car les difficultés rencontrées dans les organisations ne proviennent pas toujours d'un manque d'outils ou de procédures.

Elles naissent souvent dans l'espace relationnel.

Dans la manière dont une information est transmise.

Dans la façon dont un désaccord est abordé.

Dans la capacité à entendre un point de vue différent du sien.

Dans l'aptitude à coopérer malgré des intérêts parfois divergents.

Ces dimensions ont toujours existé.

La différence est qu'elles deviennent aujourd'hui visibles et stratégiques.

Il y a encore quelques années, l'incertitude était souvent perçue comme une situation exceptionnelle.

Une crise.

Un événement inattendu.

Une période temporaire.

Aujourd'hui, elle ressemble davantage à une caractéristique durable de notre environnement.

Les organisations doivent prendre des décisions alors que les informations sont incomplètes. Les priorités évoluent rapidement. Les transformations technologiques s'accélèrent. Les attentes changent.

Dans ce contexte, le rôle du manager se transforme lui aussi.

Lors d'une formation sur le leadership, un participant a résumé la situation avec beaucoup d'humour :

« J'ai l'impression qu'on me demande d'être exigeant sans mettre de pression, proche sans être trop proche, présent sans être intrusif et de laisser de l'autonomie tout en gardant le contrôle. »

La salle a éclaté de rire.

Parce que chacun reconnaissait une part de vérité dans cette description.

Cette remarque illustre bien une réalité que nous avons parfois du mal à accepter : certaines tensions ne peuvent pas être supprimées.

Elles doivent être régulées.

Nous cherchons souvent la bonne méthode, la bonne réponse ou le bon équilibre. Pourtant, le management consiste de plus en plus à naviguer entre des exigences légitimes qui peuvent sembler contradictoires.

La complexité croissante du rôle des managers rend également plus précieuse la capacité à prendre du recul. C'est précisément ce que permettent des accompagnements individuels, en offrant un espace de réflexion où penser sa posture, ses arbitrages et ses marges de manœuvre.

Peut-être est-ce l'une des compétences les plus importantes aujourd'hui : apprendre à agir sans disposer de toutes les certitudes que nous aimerions avoir.

Lorsque je prends un peu de recul sur les demandes que je reçois, qu'il s'agisse d'entreprises privées, de collectivités ou d'établissements publics, un même fil conducteur apparaît.

Les organisations cherchent moins des outils supplémentaires qu'une meilleure capacité d'ajustement. Cette exigence concerne aussi bien les équipes opérationnelles que les équipes de direction, dont le rôle d'orientation devient particulièrement déterminant.

Elles veulent mieux communiquer.

Mieux coopérer.

Mieux accompagner les changements.

Mieux gérer les situations complexes.

Mieux exercer leurs responsabilités dans un environnement devenu plus mouvant.

Cette évolution me semble révélatrice d'un changement plus profond.

Pendant longtemps, la question centrale était souvent : « Que faut-il faire ? »

Aujourd'hui, une autre question prend progressivement de l'importance :

« Comment penser et agir dans un contexte qui devient de plus en plus complexe ? »

La nuance peut paraître discrète.

Elle change pourtant beaucoup de choses.

À force d'observer les transformations du monde du travail, je me demande parfois si nous ne regardons pas les tendances RH à l'envers.

Nous cherchons souvent les nouvelles pratiques, les nouveaux outils ou les nouveaux dispositifs. Pourtant, ce qui me semble le plus important se situe ailleurs.

Dans notre manière de concevoir l'autorité.

Dans notre façon d'exercer le management.

Dans la place accordée à la coopération.

Dans notre rapport à l'incertitude.

Dans la manière dont nous définissons la performance.

Les organisations qui s'adaptent le mieux ne sont pas nécessairement celles qui accumulent les initiatives. Ce sont souvent celles qui prennent le temps de comprendre ce qui est réellement en train de changer et qui acceptent d'interroger certaines habitudes devenues moins pertinentes.

Peut-être que l'enjeu des prochaines années ne sera pas seulement d'adopter de nouvelles pratiques RH.

Peut-être sera-t-il d'apprendre à regarder autrement le travail, les relations professionnelles et les organisations elles-mêmes.

Car avant de transformer les pratiques, encore faut-il être capable de transformer son regard.